Au sein du cabinet de conseil CMI, nous avons la conviction qu’il n’y a pas de performance des organisations et des entreprises sans performances RH et sociale. Cette évidence est pourtant souvent mise à mal dans les organisations et, a fortiori, dans les processus de transformation.

CMI considère que la dimension RH est un élément essentiel de la stratégie et de sa mise en œuvre.  Au contraire d’une rhétorique convenue, CMI traduit cette conviction au travers de 4 grands types de mission.

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)


Les entreprises et les organisations ont besoin de s’assurer de l’alignement des emplois et des compétences dont elles disposent avec leur projet stratégique. Cette démarche simple en apparence reste difficile à rendre opérationnelle.

Face à ce défi, CMI accompagne ses clients par :

  • L’évaluation de leurs besoins actuels et futurs grâce à ses analyses quantitatives et à ses outils de projection ;
  • La co-construction des outils incontournables tels que le référentiel métier et le dictionnaire des compétences ;
  • Le déploiement de la GPEC, aussi bien en matière de d’ingénierie de formation, d’outils d’évaluation, de recrutement, de mobilité et de parcours professionnels ;
  • La négociation des accords collectifs sur la GPEC.

Références clients et exemple de mission en GPEC

  • ANFH (Association nationale pour la formation permanente du personnel hospitalier) : accompagnement de 5 établissements de la région PACA dans la mise en ouvre de leur politique de GPMC
  • CHU de Bordeaux : déploiement d’une démarche de GPMC sur la population des secrétaires médicales
  • INA (Institut national de l’audiovisuel) : mise à jour du référentiel métiers et analyse des aires de mobilité professionnelle
  • INRIA : analyse des critères pertinents dans la perspective d’un travail de classification
  • SNCF : déploiement d’une démarche GPEC fondée sur une projection démographique des compétences
  • UCANSS (Union des caisses nationales de sécurité sociale) : étude des évolutions du métier de manager de proximité au sein des organismes de sécurité sociale
  • Uniformation : consolidation des études sur le métier de manager au sein d’une branche professionnelle (protection sociale)
  • Ville de Paris : conception et production du référentiel de compétences de la Ville de Paris (330 métiers)

Depuis 1974, l’INA sauvegarde et préserve toutes les archives audio et vidéo nationales, constituant ainsi une base de référence à transmettre aux générations futures.  Pour cette mission, l’établissement public emploie environ un millier de personnes en charge de conserver, valoriser et transmettre ce patrimoine.

La mission confiée à CMI (2013 – 2014) a été d’accompagner l’INA dans l’approfondissement et la mise en œuvre de sa politique de GPEC, notamment en fondant l’approche sur la maille du « métier ».

La GPEC est identifiée comme le moyen d’accompagner les évolutions d’organisation et de fluidifier les transitions professionnelles dans le cadre d’une stratégie, succédant au plan de numérisation des fonds détenus par l’INA. CMI est intervenu en amont du renouvellement du COM (contrat d’objectifs et de moyens) conclu pour la période 2015 – 2019.

L’accompagnement de CMI s’est traduit par la production d’un dictionnaire des compétences, la déclinaison de fiches fonctions en répertoire des métiers, l’analyse des aires de proximité entre métiers dans une perspective de mobilité interne, la préparation d’un accord de GPEC souhaité dans son principe par les partenaires sociaux.

Relations sociales et négociation


La confrontation des entreprises à un environnement toujours plus exigeant a souvent pour conséquence une dégradation des relations sociales. Pourtant, les dirigeants n’ont jamais eu autant besoin d’un dialogue social de qualité pour conduire leur stratégie de transformation.

Le cabinet de conseil CMI s’est construit une spécialité dans l’accompagnement, l’amélioration des relations sociales et la négociation, en particulier :

  • En termes de fusion d’établissements et notamment dans l’information et la consultation des instances de représentations du personnel (IRP) ;
  • En matière de renégociation des accords collectifs suite à une dénonciation ou à une mise en cause consécutive à un rapprochement (temps de travail, rémunérations…) ;
  • En matière de médiation en particulier dans les situations de conflits sociaux ;
  • En dispensant des formations aux relations sociales.

Références clients et exemple de mission en relations sociales et négocation

  • AB Habitat : accompagnement du passage au statut de coopérative par un office public de HLM dont la moitié des agents sont des fonctionnaires territoriaux
  • ACOSS : accompagnement du projet de fusion des URSSAF départementales dans des URSSAF régionales avec le passage de 88 organismes à 22
  • ARS Occitanie : appui au regroupement des ARS Languedoc-Roussillon et Midi-Pyrénées (processus d’information – consultation, désignation et installation des nouvelles IRP, renégociation des accords collectifs)
  • CAF du Rhône : appui à la négociation des accords collectifs mis en cause après la fusion des CAF de Lyon et Villefranche-sur-Saône
  • Centre hospitalier de Lens : mission de médiation consécutive à un mouvement de grève
  • Centre hospitalier Métropole Savoie (CHMS) : appui à la mise en place de modalités de calcul uniques de la prime de service dans les deux établissements fusionnés d’Aix-Les-Bains et de Chambéry
  • CMAF : accompagnement de la fermeture de la caisse maritime des affaires familiales
  • La Poste : appui à la préparation des élections professionnelles (235 000 inscrits) ; mission précédée quelques années avant par la conception et l’animation de séminaires sur l’évolution des relations sociales dans le contexte de passage au statut de société anonyme

Conclue pour la période 2010-2013, la Convention d’Objectifs de Gestion (COG) entre l’ACOSS et l’Etat prévoit la création d’Urssaf régionales en lieu et place des 88 URSSAF métropolitaines existantes.

Sur le plan juridique, la création d’URSSAF régionales se substituant aux URSSAF départementales entraîne un changement d’employeur pour les agents, la mise en cause des accords sociaux existant, la mise en place de nouvelles instances représentatives du personnel. La maîtrise du volet social de ce type d’évolution est un élément déterminant de l’acceptabilité du projet et au-delà de sa réussite.

CMI a accompagné l’ACOSS, les équipes de préfiguration puis de direction des URSSAF régionales dans l’établissement d’un état des lieux des accords et dispositions existantes, dans la conduite, dans des délais maîtrisés, du processus d’information – consultation, dans la conclusion des protocoles d’accord nécessaires à la désignation des nouvelles IRP, dans la négociation et la conclusion des accords collectifs de substitution.

En synthèse, les résultats obtenus sont les suivants : une fusion de toutes les URSSAF départementales en 3 vagues et dans les délais prévus, un climat social globalement préservé, une continuité de service.

Mobilisation managériale


Confronter aux exigences de transformation, les entreprises doivent pouvoir compter sur la mobilisation des managers, y compris et peut être tout particulièrement les managers intermédiaires et de proximité.

Cette mobilisation ne va pas de soi et ne peut être considérée comme acquise. Pour répondre à cet enjeu, CMI propose à ses clients :

  • D’accompagner l’élaboration de projets managériaux à l’appui de leurs objectifs d’évolution
  • D’accompagner l’élaboration de charte de management (valeurs, pratiques managériales conformes à ces valeurs…)
  • Des démarches de coaching, notamment à l’occasion de prises de responsabilités nouvelles
  • Des démarches de médiation dans des relations professionnelles dégradées
  • Des démarches de formation.

Références clients et exemple de mission en mobilisation managériale

  • ACOSS : analyse de l’évolution des pratiques managériales dans un contexte de management matriciel et à distance
  • CEREMA : appui à l’élaboration d’un guide des relations managériales
  • CHU de La Réunion : appui à l’élaboration d’une charte du management et des relations professionnelles
  • CHU de Nîmes : diagnostic d’une situation de dégradation et de tension au sein d’un pôle
  • INTEFP : formation managériale des nouveaux responsables d’unité au sein des DIRECCTE
  • Hôpitaux universitaires Paris Val de Seine (APHP) : appui au développement managérial de l’encadrement de proximité dans le cadre du projet de performance Hôpitaux universitaires Paris Ouest (APHP)  et appui à la conception et au déploiement d’un projet managérial centré sur les cadres de santé
  • SGMAP – DGOS : appui à la conception et à l’animation d’un séminaire national sur l’évolution du métier de directeur

A l’instar de nombreux autres établissements, les Hôpitaux universitaires Paris Ouest (HEGP) ont partagé le constat d’un encadrement en difficulté. Cela dans un contexte où, d’une part l’exigence de performance ne cesse de croître ; d’autre part, les évolutions de la gouvernance hospitalière ont modifié en profondeur les hiérarchies et la répartition des responsabilités. Elles ont entraîné la nécessité de définir un nouveau rôle pour les cadres de proximité et ont remis en exergue l’enjeu d’une meilleure coordination entre cadres et médecins responsables d’une entité.

CMI a accompagné le groupement hospitalier dans la clarification des rôles de l’encadrement des services de soins ou médico-techniques et l’encadrement médical. La clarification apportée a été déployée auprès d’un vingtaine de binômes chefs de services et cadres au travers de séances de coaching.

La formation de référents internes a permis de pérenniser le dispositif, de même que l’organisation trimestrielle d’ateliers du management a contribué à ancrer ces questions de management dans la culture de l’établissement.

Organisation et performance de la fonction RH


La fonction RH n’échappe pas à une exigence de performance. Elle doit, d’une certaine manière, se montrer exemplaire. CMI accompagne les demandes de ses clients dans le domaine de l’organisation de cette fonction avec deux convictions complémentaires :

  • La fonction RH a, ou doit avoir, sa propre légitimité. Elle contribue à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise avant d’apporter une contribution essentielle à sa mise en œuvre.  Elle porte des objectifs en propre, en particulier des objectifs  de développement sur le moyen – long terme, là où les directions « métiers » privilégient en matière RH le court terme. Elle a vocation à développer une offre de service bien au-delà de la gestion administrative du personnel.
  • La fonction RH est une fonction support.  Cette affirmation simple a une conséquence : la qualité du service actuel rendu aux « clients » est l’élément clé ; l’identification de ces « clients » et surtout la qualification de leurs attentes est à la fois une obligation et un puissant levier d’amélioration.

L’accompagnement du cabinet de conseil CMI couvre ici une dimension diagnostic qui croise la perception des clients internes avec celle des acteurs au sein de la fonction et une dimension évolution de l’offre de services RH : du plus opérationnel au plus stratégique, du plus collectif au plus individuel.

Références clients et exemple de mission en organisation et performance de la fonction RH

  • Centre Hospitalier Annecy Genevois (CHANGE) : appui à l’organisation de la fonction RH dans un contexte de fusion des hôpitaux d’Annecy et de Saint-Julien en Genevois
  • CHU de Bordeaux : audit détaillé de la fonction RH, scénarios d’évolution et plans de mise en œuvre associés
  • CHU de La Réunion : appui à la structuration de la fonction RH du nouveau CHU après la fusion des hôpitaux Nord et Sud de l’île
  • Hôpitaux du Pays du Mont Blanc et Hôpitaux du Léman : accompagnement de la fonction RH sur les deux chantiers structurants que sont, pour ces deux établissements alpins et proches de la Suisse, l’attractivité et la fidélisation du personnel soignant d’une part, l’adaptation à la saisonnalité d’autre part.