Comment les organisations professionnelles se réinventent au service de nos filières agricoles et agroalimentaires ?
Coup de projecteur sur des associations en pleine mutation
Le paysage national des filières agricoles et agroalimentaires arbore un large écosystème d’organisations professionnelles structurées par familles de métiers, qui se sont consolidées en associations de filière plus ou moins étendues de l’amont à l’aval : on compte ainsi près d’une soixantaine d’interprofessions dans les fruits et légumes, les grandes cultures et les semences, le bois et la forêt, le lait et les fromages, la viande et l’aquaculture, les vins et spiritueux, et d’autres filières plus spécialisées.
Ces organisations interprofessionnelles défendent leurs intérêts auprès des pouvoirs publics, mais leur existence se fonde tout autant sur une volonté collective de répondre aux enjeux de compétitivité et d’emploi, de transition écologique, de décarbonation, de nutrition, … autant de problématiques contemporaines et transverses à tous les maillons de la production, de la transformation, de la commercialisation, y compris parfois de la distribution.
Crées en 1964, leur nombre, leur expertise et leurs champs de responsabilités se sont progressivement accrus, jusqu’à porter des missions de soutien à l’innovation et la R&D collaborative, d’intelligence économique, de prospective, de suivi réglementaire, de communication et de promotion – parfois à l’international – voire de démarches RSE de filière. Une montée en puissance qui complète peu à peu les pouvoirs publics dans le rôle d’animation de filière…et qui les amène aussi à actualiser leurs missions pour répondre aux enjeux de demain.
Car en vis-à-vis, les attentes et la pression exercées par les principales parties prenantes – Etat, professionnels du monde agricole, société civile – continuent de s’accroître. Elles incitent les interprofessions à passer d’une posture défensive et discrète à une stratégie d’action offensive et plus directement exposée à leurs parties prenantes. Au détour de cette petite révolution, nous identifions trois principaux défis pour ces organisations :
- Revisiter le cap stratégique en réponse aux attentes sociétales et environnementales
1.1 Répondre à l’essor grandissant des attentes sociétales et environnementales, et adapter les produits aux besoins et aux exigences des citoyens, clients et consommateurs (malgré le temps long de la R&D) : segmentation des produits, engagement des exploitations dans la transition agroécologique, valorisation des qualités nutritionnelles, diminution des intrants et développement du bio, etc. .
1.2 Apporter des preuves tangibles de changement : engagements sur des indicateurs de résultats, construction d’une roadmap d’actions à 10 ans, reformulation de la mission, de la raison d’être et des valeurs de l’interprofession, accueil de nouveaux profils de membres dans la gouvernance, parfois nouveau nom et nouvelle identité, …
2. Faire preuve d’ouverture et de proximité avec les professionnels
2.1 Démontrer une véritable capacité de dialogue et de débat public pérenne avec les représentants de la société civile – associations de consommateurs, ONG – la recherche académique, les autres familles agricoles : colloques, tables rondes, plateformes de concertation, position papers, livres blancs, intervention dans les écoles…
2.2 Se donner les moyens d’animer la filière en région, au plus près des exploitants agricoles … dans un contexte d’éloignement entre les technostructures parisiennes et les professionnels de terrain, qui nécessite de justifier au mieux l’utilisation de la CVO1 : détection et essaimage des initiatives locales prometteuses, valorisation des métiers, présentation en région des activités interprofessionnelles, …
- Construire une véritable cohésion de filière
3.1 Apprendre à « Faire filière », c’est-à-dire : parler d’une même voix vis-à-vis des pouvoirs publics (de l’amont à l’aval, tous produits et espèces confondus) ; aligner les positions sur de nouveaux sujets d’intérêt commun : décarbonation, nutrition, logistique, traçabilité, etc. ; œuvrer à une juste répartition de la valeur entre les maillons de la filière.
3.2 Par conséquent, adapter la gouvernance et l’organisation des interprofessions à ce souci de cohésion : élargissement à d’autres familles professionnelles, intégration ou dialogue renforcé entre l’amont et l’aval, création de commissions transverses entre les sections produits / sections métiers.
CMI accompagne les organisations collectives publiques et privées dans l’élaboration de leur projet stratégique et de leur transformation : organisations professionnelles, interprofessions, centres et instituts techniques, opérateurs de formation, …
Ils nous font confiance : Intercéréales, Semae, CIVB, FNPSMS, UIPP, Mai’z Europe
